Zdalna praca – komu się to opłaca (a komu nie)

Magdalena Szwarc

Postęp technologiczny wymaga zmian w stylu zarządzania i w nas samych. Musimy nauczyć się mądrej telepracy, czyli pracy poza biurem, przy której nie pozabijamy się z frustracji

Nie musisz ruszać się z domu, a pieniądze są. Zawsze też możesz wyjść – zachwala sobie telepracę Tomek Zdanowicz, 25-letni informatyk. Przez ponad półtora roku pracował w Białymstoku dla internetowego sklepu, który ma siedzibę w Warszawie. Gdy dostał do użytku laptopa, pracą mógł się zająć w okienku między zajęciami lub podczas nudnych wykładów. Do firmy w Warszawie jeździł co kilka tygodni. – Byłem wtedy spokojniejszy – opowiada. Bo jak się zmęczył, to szedł na spacer. W telepracy robił to, co chciał. – I kreatywniej podchodziłem do problemów – dodaje.

Gdyby 37-letniego menedżera Jacka Lorenza ktoś zaczął rozliczać z godzin wysiedzianych w biurowcu, odebrałby to jako anachroniczną formę opresji. – Oczywiście ja chciałbym z panią się spotkać, bo to buduje zaufanie – mówi do mnie z okienka komunikatora – ale trzeba sobie zadać pytanie: „Czy musimy?”.

Żaluzja online
Pytanie Lorenza jest retoryczne, bo do jednego kolegi z pracy ma dziewięć godzin różnicy czasu w jedną stronę, a do drugiego – dziewięć w przeciwną. Jest szefem jednego z pionów sprzedaży na Europę Środkowo-Wschodnią. O godzinie czwartej rano prowadził szkolenie dla menedżerów z Chin, Indii, Australii. Gdyby koncern miał płacić za przeloty i hotele, nie mogliby się spotykać na dwie godziny w tygodniu i nie pracowaliby nad wspólnymi projektami.

Ze swoją szefową spędza przy telefonie i na wirtualnych spotkaniach (jak nasze) od trzech do pięciu godzin tygodniowo. Z każdym bezpośrednim podwładnym po 2 godziny i do 12 godzin w szerszym gronie. Inicjuje 50 takich spotkań w miesiącu, odbywa kilka dziennie.

Fizycznie jeszcze przed rokiem każdy tydzień spędzał w innym z ośmiu podległych mu miast. Teraz dwa tygodnie w miesiącu pracuje w domu. – Miejsce nie ma wpływu na jakość pracy – deklaruje. Telefon z warszawskim prefiksem odbiera zalogowany do komputera lub z dowolnego stolika w każdym z biur firmy na świecie.

Jego koncern (branża IT) zatrudnia 67 tysięcy osób. 85 procent z nich może pracować zdalnie. Przychodzą, kiedy chcą, wychodzą, kiedy chcą. W każdym momencie doby 22 procent z nich akurat pracuje w domu, ale też w pociągu, na lotnisku, u klienta, w hotspotach, kawiarniach internetowych. Firmowe biuro to open spaces i dziesiątki maleńkich pokoików, które zdalnie sobie rezerwują, a nawet na odległość gaszą w nich światło (gdy zapomną to zrobić, wychodząc) i spuszczają żaluzje (gdy w trakcie spotkania razi ich słońce). Takie biura są na całym świecie, w tym w Polsce. Czasem są pełne, czasem wyglądają na puste, bo nie zredukowano powierzchni nadmiernie, by w razie niespodziewanego nawału spotkań nie tworzyły się kolejki pracowników chętnych do korzystania z firmowych pomieszczeń.
Aby nie musieli do nich przyjeżdżać, wyeliminowali papier. Wszystkie zasoby korporacyjne dostępne są online. Każdemu pracownikowi firma doprowadza do domu szerokopasmowe łącze i wręcza laptopa. Zaleca, by mniej podróżowali, bo szkoda czasu i nadmiernej emisji dwutlenku węgla. W Polsce zatrudniają 200 osób. Ich głosami firma zdobyła tytuł pracodawcy roku.

Ropa wyrzuca do domu
Badania prowadzone przez amerykańskie koncerny pokazują, że uruchomienie telepracy powoduje wzrost zadowolenia pracowników. American Express czy Compaq Computer Corporation wzrost produktywności oceniają na od 15 do 45 procent. Jeden dobrze się czuje w domu, drugi w parku, trzeci w gwarze centrum handlowego. Ktoś pracuje przez trzy dni w tygodniu po 12–14 godzin, a dalsze cztery dni spędza na rybach. Kto im zabroni pracy w optymalnych dla siebie warunkach?

Co trzeci Amerykanin przynajmniej jeden dzień w tygodniu pracuje w domu. W 2008 roku przekonały ich do tego gwałtownie rosnące ceny ropy. W Waszyngtonie podwoiła się wtedy liczba klientów „telecentrów” – osiedlowych biur, w których stanowiska pracy można wynająć na godziny (w Polsce teraz też powstają takie biura).

Sondaże Telework Exchange (organizacji partnerstwa publiczno-prywatnego, która zajmuje się popularyzacją wiedzy i wymianą doświadczeń dotyczących pracy na odległość) pokazały wtedy, że 92 procent obywateli USA uważa, iż przynajmniej część ich pracy może być wykonywana w domu.

Tym łatwiej im to przyszło, że prawie 80 procent Amerykanów zatrudnionych jest w usługach. Pracownicy sektora IT byli gotowi zrezygnować z co dziesiątego zarobionego dolara, żeby do siedziby firmy nie dojeżdżać. Co piąty amerykański urzędnik pracował zdalnie (wdrażano projekty mające na celu zatrudnianie w ten sposób połowy pracowników administracji publicznej).

Dziś 38 procent siły roboczej USA przynajmniej jeden dzień w miesiącu pracuje zdalnie. W Holandii czy Finlandii na odległość pracuje 45 procent ludzi. U nas – mniej więcej jeden procent. Pięć procent Polaków kiedykolwiek próbowało. I mimo że w latach 2004–2006 liczba firm stosujących telepracę wzrosła u nas o połowę (z czterech do sześciu procent), to w tym samym czasie u Czechów pięciokrotnie (do 22 procent), na Węgrzech trzykrotnie (do 15 procent), a na Słowacji i w Słowenii dwukrotnie (ponad 30 procent firm).

– Wykorzystanie narzędzi wirtualnych w organizacji pracy może być działaniem chroniącym firmy przed skutkami kryzysu. Tylko trzeba umieć to zrobić dobrze i mieć do tego odwagę – mówi profesor Irena K. Hejduk z Katedry Zarządzania warszawskiej Szkoły Głównej Handlowej, współautorka książki „Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych” (rozchwytywana w USA, opublikowana w Meksyku, wkrótce na Ukrainie, w Polsce niedoceniana).

– Dla pracownika moment kryzysu to gorsza okoliczność, bo ludzie pod presją słyszą tylko: „Cięcie kosztów” – mówi doktor Kinga Padzik, psycholog pracy ze stołecznej Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. O pracy wirtualnej napisała doktorat. Zaraz jednak dodaje: – W Polsce dobrze jest mieć kryzys za cichego sojusznika zmian.

I choć dwa lata temu w Polsce weszła w życie ustawa regulująca kwestie telepracy, eksperci mówią ostrożnie o zwiększonym zainteresowaniu tematem. Dlaczego więc wolność w organizacji własnej pracy nie jest dla Polaków pociągająca?

Kłopot w tym, że postęp technologiczny wymaga zmiany stylu zarządzania. Zmiany wewnątrz jednostek i całych organizacji. – Bez świadomości, że telepracownikiem zarządza się inaczej niż osobą w biurze, można mu zrobić dużą krzywdę – mówi doktor Padzik.

Bo wbrew pozorom praca na odległość to nie jest sam miód i nie każdy się w niej odnajdzie. Nieumiejętne jej wprowadzanie może powodować frustrację, a nawet depresję.

1 2 3 4

wpisz swój komentarz

Tytuł:		Pseudonim:
Treść:		E-mail:		Zapisz
	Wydawnictwo "Przekrój" sp. z o.o. zastrzega sobie prawo do usuwania komentarzy łamiących polskie prawo lub zasady dobrego wychowania.

komentarze do artykuŁu

Wszystkie